Es kann kein wirkungsvolles Freiwilligenmanagement und keine gelungene Freiwilligenkoordination geben ohne Verantwortliche zu benennen, die sich darum kümmern (vgl. Reifenhäuser/Reifenhäuser 2013 34). Die Aufgaben können von bezahlten Mitarbeitenden, Freiwilligen oder Ehrenamtlichen übernommen werden. Wenn in einer Organisation bezahlte Mitarbeitende und unbezahlte Freiwillige oder Ehrenamtliche eng zusammen arbeiten, ist darauf zu achten, dass die Funktionen und Aufgabengebiete unterschiedlich und klar definiert sind. Dies hilft Konflikte zwischen Bezahlten und Unbezahlten zu vermeiden. Ausserdem ist es wichtig eine Ombudsfunktion zu definieren, die im Fall von Unstimmigkeiten oder Konflikten zwischen Freiwilligen und zuständigen Personen für Freiwilligenmanagement oder Freiwilligenkoordination zum Einsatz kommt. 

Im Freiwilligenmanagement und der Freiwilligenkoordination lassen sich die Aufgaben in drei grosse Bereiche unterteilen (vgl. Reifenhäuser/Reifenhäuser 2013: 35):

1. Strategie und Organisationsentwicklung (Freiwilligenmanagement), Aufgaben: konzipieren, beraten, entwickeln, steuern, implementieren, leiten, evaluieren
2. Überfachliche Begleitung und Koordination (Freiwilligenkoordination), Aufgaben: Freiwillige gewinnen, ansprechen, auswählen, begleiten, anerkennen, verabschieden
3. Fachliche Zusammenarbeit und Anleitung (Freiwilligenkoordination), Aufgaben: Freiwillige einarbeiten, anleiten, führen, anerkennen, fachlich betreuen

Die drei Aufgabenbereiche dienen als Modell, werden in der Praxis von einer oder mehreren Personen übernommen und können auf unterschiedlichen Organisationsebenen angesiedelt sein. 
In einigen Rotkreuz-Mitgliedorganisationen übernehmen beispielsweise bezahlte Freiwilligenkoordinatoren und Freiwilligenkoordinatorinnen alle drei Aufgabenbereiche; in anderen übernehmen zum Beispiel Ehrenamtliche (Vorstand) oder die Geschäftsführung Aufgaben des 1. Bereichs und die Dienstleistungsverantwortlichen Aufgaben des 2. und 3. Bereichs.
  
Personen, die Aufgaben des 1. Bereichs übernehmen, haben nicht zwingend persönlichen Kontakt mit den Freiwilligen, im Gegensatz zu denen, die Aufgaben des 2. und 3. Bereichs ausführen. Letztere (3. Bereich) arbeiten direkt mit den Freiwilligen zusammen und leiten diese an, dies wird in den Rotkreuz-Mitgliedorganisationen teilweise von Freiwilligen übernommen (vgl. Reifenhäuser/Reifenhäuser 2013: 36). 
 

Je nach Organisationsstruktur, verfügbaren Ressourcen und Zielen ergeben sich für verantwortliche Personen unterschiedliche Arbeitsschwerpunkte im Freiwilligenmanagement und in der Freiwilligenkoordination. Das Aufgabenprofil einer verantwortlichen Person kann, unter anderem, folgende Punkte beinhalten (vgl. DRK 2013: 17):

• Planung und Koordination der Freiwilligenarbeit 
• Entwicklung neuer Einsatzmöglichkeiten und Gestaltung bestehender Einsatzmöglichkeiten für Freiwillige
• Budgetkontrolle und Spesenadministration für die Freiwilligenarbeit
• Beratung und Unterstützung der Freiwilligen 
• Planung und Durchführung von Massnahmen zur Gewinnung von Freiwilligen
• Verantwortung oder Mitwirkung beim Aufnahmeverfahren und der Einführung der Freiwilligen
• Verantwortung oder Mitwirkung bei Weiterbildungen oder Erfahrungsaustausch für Freiwillige
• Gestaltung einer Anerkennungskultur für die Freiwilligen
• Verantwortung oder Mitwirkung bei der Erstellung von Nachweisen (DOSSIER FREIWILLIG ENGAGIERT) und Massnahmen bei Beendigung von Engagements 
• Evaluation und Qualitätssicherung der Freiwilligenarbeit 
• Konzeptionelle und strategische Weiterentwicklung der Freiwilligenarbeit

Damit das Freiwilligenmanagement und die Freiwilligenkoordination zu einem Erfolgsmodell werden, gibt es einige Aspekte, die geklärt werden müssen (vgl. DRK 2013: 20):

• Wo wird die Stelle des Freiwilligenmanagers oder der Freiwilligenmanagerin bzw. des Freiwilligenkoordinators oder der Freiwilligenkoordinatorin im Organigramm verankert? Bsp. Stabsstelle bei der Geschäftsführung oder dem Vorstand, Anbindung an eine Fachabteilung, Eigenständige Abteilung schaffen
• Wie ist die Schnittstelle zu den Freiwilligen gestaltet?
• Wie wird miteinander kommuniziert?
• Welche Ressourcen brauchen Freiwilligenmanager oder Freiwilligenmanagerinnen bzw. Freiwilligenkoordinatoren und Freiwilligenkoordinatorinnen und welche können zur Verfügung gestellt werden (bsp. personelle, materielle, finanzielle, zeitliche)?
• Welches Kompetenzprofil braucht ein Bewerber oder eine Bewerberin, wie viel Gestaltungsspielraum können wir bieten?

Einige Studien zeigen, dass ein autonomieunterstützender Führungsstil besonders förderlich für die Motivation von Freiwilligen ist. Dieser Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass man Interesse an den Ideen der Freiwilligen zeigt, Vertrauen in ihre Fähigkeiten ausdrückt und sie zu Fragen und Eigenständigkeit ermutigt. Das heisst bei den Freiwilligen sollte ein Gefühl der Autonomie statt der Kontrolle hervorgerufen werden. 
Das Erleben von Autonomie, also die Freiheit und Unabhängigkeit, was Entscheidungen anbelangt, ist einer von 5 Aspekten, die zur Motivation von Freiwilligen beitragen (vgl. Van Schie, Güntert, Wehner 2015: 135, 136). Mehr dazu unter Motive und Motivation.