Planung

Strategische Entscheidung und Ressourcenplanung

Am Anfang der Freiwilligenarbeit steht eine strategische Entscheidung der Leitungsgremien. Einige Grundsatzfragen sowie die Ressourcenplanung müssen geklärt werden, bevor weitere Planungsschritte in Angriff genommen werden können. Dadurch entsteht Verbindlichkeit und Raum um weitere Grundlagen zu erarbeiten.

Warum überhaupt Freiwilligenarbeit?

Freiwilligenarbeit hat im SRK eine langjährige Tradition und ist stark mit den Ursprüngen der Rotkreuz- und Rothalbmondbewegung verbunden. Es gibt viele Argumente, die für Freiwilligenarbeit sprechen und aufzeigen warum diese sinnvoll ist. 

Gewinn für alle Beteiligten

Gelungene Freiwilligenarbeit ist ein Gewinn für jene, die Hilfe und Unterstützung erhalten, für die Freiwilligen, die durch ihr Engagement Freude und Erfüllung finden sowie für die Freiwilligenorganisation, die mit motivierten Freiwilligen qualitative Dienstleistungen erbringen kann. Nicht zuletzt profitiert die ganze Gesellschaft, denn Freiwillige stärken durch ihr Engagement den sozialen Zusammenhalt und die Solidarität in der Bevölkerung und übernehmen Verantwortung für die Gesellschaft.

Freiwilligenarbeit beim SRK

Beim SRK werden zwei Formen der Freiwilligenarbeit unterschieden: 

  • Freiwillige, die sich regelmässig oder punktuell in Aktivitäten und Projekten engagieren. 
  • Freiwillige, die ein Ehrenamt, bsp. in einem Vorstand, ausüben. 

Argumente für Freiwilligenarbeit

  • Positive Wirkung bei Begünstigten: Hilfeleistungen, die von Freiwilligen erbracht werden, haben eine positivere Wirkung auf Leistungsempfänger als Hilfeleistungen von bezahlten Personen (vgl. Metz et al. 2013/ Studer et al. 2012). 
  • Soziale Integration: In der Freiwilligenarbeit kommen Menschen mit verschiedensten soziodemographischen Hintergründen zusammen und arbeiten auf ein gemeinsames Ziel hin. Dies trägt zur Verknüpfung unterschiedlicher Bevölkerungsschichten bei und fördert die soziale Integration (vgl. Studer 2013: 1). 
  • Kompetenzerwerb: Durch Freiwilligenarbeit können Freiwillige spezifische Selbst- und Sozialkompetenzen entwickeln, die sie in anderen Bereichen ihres Lebens, insbesondere in der Arbeitswelt, einbringen können. 
  • Grundlage für die Zivilgesellschaft: Freiwilligenarbeit ist für die Entwicklung der Zivilgesellschaft von grosser Bedeutung. Das Bundesamt für Statistik schätzt das freiwillige Engagement in der Schweiz auf rund 665 Millionen Stunden (BFS 2015). Es profitieren Politik, Behörden und Gremien, aber auch alle gesellschaftlichen Bereiche wie Sozialwesen, Gesundheit, Sport, Kultur oder Kirche (vgl. Farago 2007: 8).
  • Entlastung des Sozialstaats: Bei wachsenden Forderungen an den Sozialstaat und gleichzeitig knapperen öffentlichen Finanzierungsspielräumen wird die Freiwilligenarbeit eine interessante Alternative zur Entlastung des Sozialstaats (vgl. Bühlmann/Freitag 2007). So beispielsweise auch im Gesundheitswesen, das sich in den kommenden Jahren mit steigendem Kostendruck und einem Wandel der Altersstruktur konfrontiert sieht. Allerdings darf dies nicht so weit gehen, dass die Freiwilligenarbeit als Lückenbüsser fungiert. Ziel ist es, dass sich die Tätigkeiten von Arbeitnehmenden und Freiwilligen weiterhin sinnvoll ergänzen. 
  • Volkswirtschaftliche Bedeutung: Freiwilligenarbeit hat eine grosse volkswirtschaftliche Bedeutung, so werden 31% der gesamten Arbeitskraft im Nonprofit Sektor von Freiwilligen gestellt (vgl. Helmig et al. 2010). Somit ist Freiwilligenarbeit eine wichtige Ergänzung von bezahlter Arbeit.

Strategische Entscheidung als Grundvoraussetzung

Grundvoraussetzung für Freiwilligenarbeit ist eine strategische Entscheidung der Leitungsgremien – wie Vorstand und Geschäftsführung – für die Zusammenarbeit mit Freiwilligen (vgl. Reifenhäuser/Reifenhäuser 2013: 18). Eine Organisation muss wissen wofür sie Freiwillige einsetzen möchte und bereit sein in die Freiwilligenarbeit zu investieren (vgl. Studer 2013: 21). Durch Freiwilligenarbeit ergeben sich finanzielle und personelle Aufwände, die keinen unmittelbaren finanziellen Profit abwerfen (vgl. Reifenhäuser/Reifenhäuser 2013: 18).
Folgende Fragen sollten geklärt werden (vgl. Studer 2013: 27):

  • Was ist die Position der Freiwilligen in der Organisation?
  • Welchen Stellenwert haben die Freiwilligen?
  • Was ist der Beitrag der Freiwilligen zum Organisationsziel?
  • Sind Freiwillige in der Strategie der Organisation mitgedacht?

Freiwilligenmanagement und Freiwilligenkoordination

Arbeitet man mit Freiwilligen zusammen, stellt sich nicht mehr die Frage ob man Freiwilligenmanagement und Freiwilligenkoordination braucht, sondern nur noch in welchem Umfang. Sobald nämlich mit Freiwilligen zusammengearbeitet wird, kommen automatisch Fragen auf, die im Zusammenhang mit Freiwilligenmanagement und Freiwilligenkoordination stehen. Es lohnt sich in jedem Fall diese systematisch anzugehen. Dieses Toolkit soll dabei helfen.

Was ist der Unterschied?

Unter Freiwilligenmanagement werden die strategischen Tätigkeiten einer Organisation verstanden, um Grundlagen und passende Rahmenbedingungen zu schaffen. Dies soll dazu führen, dass die Interessen und Erwartungen der Organisation und der Freiwilligen im Einklang sind. Im Freiwilligenmanagement geht es darum Freiwilligenarbeit in den Fokus zu rücken und mit Themen und Herausforderungen längerfristig, nachhaltig und professionell umzugehen (vgl. Reifenhäuser/Reifenhäuser 2013: 15).
Unter Freiwilligenkoordination werden die operativen Tätigkeiten einer Organisation verstanden, um dafür zu sorgen, dass die konkrete Zusammenarbeit mit Freiwilligen erfolgreich gestaltet werden kann. In der Freiwilligenkoordination geht es darum die Freiwilligen in die Organisation einzubinden und zu betreuen (vgl. Studer 2013: 2). 

Verantwortliche Personen

Strategische Aufgaben im Rahmen des Freiwilligenmanagements werden von Mitarbeitenden, Freiwilligen oder Gremien in einer Organisation übernommen. Neben dem Vorstand und der Geschäftsführung, können weitere Mitarbeitende oder Freiwillige, die sich um operative Belange kümmern involviert sein. 

Die operativen Tätigkeiten im Rahmen der Freiwilligenkoordination werden in den Rotkreuz-Mitgliedorganisationen in der Regel von Mitarbeitenden oder Freiwilligen übernommen. Die verantwortlichen Mitarbeitenden haben sehr unterschiedliche Funktionsbezeichnungen wie Freiwilligenkoordinatorin oder Freiwilligenkoordinator, Verantwortliche oder Verantwortlicher für Freiwilligenarbeit usw. Einige sind auch für einzelne Dienstleistungen, bsp. Fahrdienst, verantwortlich und übernehmen die Freiwilligenkoordination nur für die Freiwilligen in der jeweiligen Dienstleistung. Es gibt aber auch Rotkreuz-Mitgliedorganisationen bei denen die Freiwilligenkoordination von Freiwilligen übernommen wird. Dies bedeutet jedoch nicht, dass die Freiwilligenkoordination weniger professionell ist. 
 

Ressourcenplanung

Wie viele finanzielle Mittel für Freiwilligenarbeit investiert werden müssen, lässt sich nur schwer abschätzen. Allerdings gibt es Schätzungen wie viel Zeit für Freiwilligenkoordination benötigt wird. Unter der Annahme, dass die Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für Freiwilligenmanagement schon bestehen, können mit einer Vollzeitstelle ca. 80 Freiwillige begleitet werden (vgl. Reifenhäuser/Reifenhäuser 2013: 37). Andere Schätzungen gehen von 22 Minuten aus, die von den verantwortlichen Personen pro Freiwilligem oder Freiwilliger und Woche investiert werden. Mit einer Vollzeitstelle könnten demnach rund 110 Freiwillige betreut werden (vgl. Studer 2013: 14). 

Ideeller statt materieller Wert der Freiwilligenarbeit

Der Nutzen der Freiwilligenarbeit und eines gelungenen Freiwilligenmanagements und einer erfolgreichen Freiwilligenkoordination kann nicht in Bilanzen abgelesen werden. Es handelt sich um langfristige Investitionen in den Erhalt und die Produktivität einer Organisation und stellt einen ideellen Wert dar (vgl. Reifenhäuser/Reifenhäuser 2013: 18, 19).
 

Grenzen der Freiwilligenarbeit

Auch in der Freiwilligenarbeit gibt es Grenzen, diese verlaufen auf unterschiedlichen Ebenen und sind teils fliessend. Dies kann es schwierig machen, die Grenzen zu erkennen und korrekt zu handeln. Eine systematische Aufstellung der Grenzen kann wie folgt aussehen:

Grenzen auf individueller Ebene

Freiwillige bringen sowohl Zeit als auch spezifische Kompetenzen mit. Überbelastungen können bei Freiwilligen auftreten, einerseits wenn sie sich zeitlich zu viel aufbürden oder ihnen von der Organisation zu viel aufgebürdet wird, andererseits wenn die Aufgabe ihre Kompetenzen übersteigt. 
Weitere Grenzen auf individueller Ebene können ein freiwilliges Engagement vorübergehend erschweren oder gar dauerhaft verunmöglichen. So sind Personen, die psychisch angeschlagen, suchtmittelabhängig, geistig oder körperlich beeinträchtigt sind oder zu verbaler oder physischer Gewalt neigen, möglicherweise nicht imstande ein Engagement pflicht- und verantwortungsbewusst zu gestalten, was sich auch negativ auf die Begünstigten auswirken kann (vgl. Studer/von Schnurbein 2013: 41). Die Personen, die für die Freiwilligenkoordination zuständig sind, müssen in solchen Fällen möglichst schnell reagieren.
Ein weiteres Thema auf individueller Ebene sind Grenzverletzungen. Hier ist zu unterscheiden zwischen unabsichtlichem Überschreiten von fachlichen oder persönlichen Grenzen und bewussten Übergriffen, die trotz Widerstand der Betroffenen ausgeübt werden. Hier sollte von zuständigen Personen genau hingeschaut und wenn nötig Massnahmen eingeleitet werden. Mehr dazu unter Rechtliche Fragen.
 

Grenzen auf organisatorischer Ebene

Freiwilligenarbeit ist kein Mittel um Kosten einzusparen. Es kommt teilweise vor, dass Freiwillige dieselben Aufgaben übernehmen wie bezahlte Angestellte. Freiwilligenarbeit soll bezahlte Arbeit aber nicht konkurrenzieren, sondern sinnvoll ergänzen. Grundlegende Arbeiten in einer Organisation sollten deshalb stets von bezahlten Angestellten übernommen werden. 
Daneben stellen sich auf organisatorischer Ebene Fragen nach der maximalen Anzahl von Freiwilligen und Grenzen in den Einsatzmöglichkeiten. Wie viele Freiwillige können mit den vorhandenen Ressourcen begleitet, weitergebildet und betreut werden um qualitative Dienst-leistungen anzubieten? Welche Dienstleistungen können und sollen mit Freiwilligen angeboten werden und wo muss Professionalisierungstendenzen nachgegeben werden? (vgl. Studer/von Schnurbein 2013: 40, 41).
Ausserdem können sich auch rechtliche Fragen stellen, mehr dazu finden Sie unter Rechtliche Fragen.
 

Grenzen auf gesellschaftlicher Ebene

Freiwilligenarbeit soll nicht die Aufgaben des Staates übernehmen. Ob bei der Integration von Migranten und Migrantinnen oder bei der Betreuung von älteren Menschen, es ist wichtig eine Grundsatzdiskussion darüber zu führen welche Arbeit bezahlt wird und welche nicht und klare Grenzen zu ziehen zwischen Freiwilligenarbeit, staatlichen Aufgaben, professioneller Arbeit, Zivildienst usw. (vgl. Studer/von Schnurbein 2013: 39-40).